在钢铁行业减量置换的大背景下，基于产业链、供应链安全需要，为解决产能过剩、产业集中度低等问题，兼并重组已成为钢铁企业产能规模发展的重要途径。为此，近几年来，我国在钢铁领域大力推进兼并重组。

　　10月15日起，鞍本正式进入实质性整合融合阶段。重组完成后，“新鞍钢”将成为我国北方最大钢铁“航母”。粗钢产能将达到6300万吨，位居国内第二、世界第三。

　　物理意义上的“1+1”完成后，大家更期待鞍钢本钢重组产生化学裂变式效应。

　　“1+1>2”怎样实现?

　　——鞍钢本钢重组

　　11月5日，第四届中国国际进口博览会上，鞍钢集团旗下的鞍钢、攀钢、本钢三基地与世界8家知名企业首次联合签约，“新鞍钢”在国际市场高调亮相。

　　此时，距鞍钢本钢重组进入实质性整合融合阶段仅20天。10天后，鞍钢本钢重组整合首月工作报告出炉，新事物、新成绩倍速面世。

　　在管理领域，围绕“要素管控+管理移植”，189项需承接制度修订工作完成，一体化管理体系已经开始高效运行，鞍钢集团主数据、人力资源等13个系统对本钢全覆盖，资金集中、大额资金监管等4个系统实现对本钢首批试点单位覆盖等。在业务领域，围绕“战略引领+资源协同”，同区域、同质化下，资源共享、业务协同全面展开，科研、传媒资源完成整合，采购、物流、销售、产业金融向集约高效方向推进，双赢效应初现。本钢生产经营保持良好态势、市场化改革持续推进……

　　红火的开端，仿佛在回应鞍钢集团董事长谭成旭在本钢干部座谈交流会上的表态，“不辱使命，担当作为，在重组实践中提高解决实际问题的本领，实现整合融合‘1+1>2’的预期目标。”

　　奔向共赢的目标：“在一起”更要“成一体”

　　鞍本“在一起”后，管理、业务，各项平台建设等等，必须“一体化”。但是，双方各有百年历史，各曾创造辉煌，也有不同的“市场规则”“势力范围”、经营模式。当意见产生分歧时，谁说的算?

　　“单纯追求形式的合一，或粗暴推行规则的统一，尤其是不敢触及某些人既得利益时，很可能会导致‘1+1<1’，与改革的初衷背道而驰。”中国东北振兴研究院副院长李凯认为，能否“成一体”是考验鞍钢本钢重组能否成功、“1+1能否大于2”的关键。

　　对此，鞍钢集团管理与信息化部总经理李顺健，道出了一个多月来的实践答案。“放大格局，崇尚科学，认可先进，让共赢有话语权，让市场做裁判，则难题不难。”李顺健说。

　　鞍钢集团鞍钢股份物流管理中心副总经理杜延辉为李顺健给出的答案提供了诸多佐证。

　　经过多年发展，鞍本各自拥有整套的物流体系，队伍都很强势。重组后，在“一盘棋”的要求下，双方都想说服对方“用自己的办法做市场”。

　　各执一词，何去何从?“集团成立了项目组，组织双方梳理管理模式，将23项物流成本指标、34项绩效指标、供应商准入标准等，与国内外一流企业物流对标，制定统一的行动纲领。”说起最终达成一致的过程，杜延辉很开心，“学最先进的经验，制定最优的方案。”

　　此前，本钢发往上海的货物始发地是大连港。如今，转移至鞍钢在营口的自有港口，物流成本每吨降低6元，月产生经济效益46.9万元，同时，鞍钢自有港口也增加了吞吐量和营业收入。鞍钢弓长岭矿距离本钢较近，今后运往鞍钢的矿石，转供本钢，省钱省力，得益的是“新鞍钢”。“双赢是实实在在的”杜延辉说。

　　重组短短几十天，鞍本各业务板块间发生的类似故事，屡见不鲜。“从数据看，资源共享，业务协同的效果，更显得立竿见影。”看着整合首月的报表，一组组数据让李顺建的话，更具说服力。

　　通过统谈分签，以量换价，采购端降本6805万元;通过统一定价，缩小价差，销售端增效1897万元;完成本钢汽车板产品认证，科技创效350万元;统筹配置铁矿资源，协同增效6980万元;优化国内海运布局，国际航线联合招标，物流降本307万元。整合首月，全集团实现当期创效约1.6亿元。

　　“以共赢为目的，踏实地走下去，像这样‘1+1>2’的成绩，一定会持续出现。”李顺建表示。

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